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L’essentiel à savoir sur les modèles et bilans de compétences


Des modèles de compétences sont utilisés pour définir les caractéristiques et les exigences de performance nécessaires pour répondre à une certaine attente. Une compétence est essentiellement le fait d’être habile et capable d’une certaine habileté ou fonction. Il peut s’agir de n’importe quelle compétence, comme la socialisation, les mathématiques appliquées, les présentations, etc.

Dans tout poste, un certain degré de compétence est requis pour au moins une compétence spécifique. Essentiellement, un modèle de compétences regroupe un ensemble de compétences qui se combinent de manière à former un modèle de candidat idéal ou une approche idéale à un problème ou à un projet. Ces compétences sont les aptitudes requises pour placer la barre plus haute et pour obtenir un rendement de haut niveau.

Par exemple, un ingénieur travaillant en Antarctique pendant l’hiver, aura besoin non seulement de compétences techniques, mais aussi la capacité à travailler dans des conditions difficiles et dans l’isolement pendant de longues périodes. Le modèle de compétences d’une personne travaillant dans cet environnement spécifique est très différent de celui d’une personne travaillant dans une grande ville métropolitaine. Néanmoins, les compétences multiples se combinent pour créer un candidat formidable, polyvalent et capable d’offrir un niveau de rendement supérieur à la moyenne.

La construction des modèles de compétences

L’élaboration de modèles de compétences sert un certain nombre d’objectifs. Au départ, un modèle de compétences sert de guide pour l’affichage des postes et les demandes d’emploi. Quelles sont les compétences du candidat idéal ? En fin de compte, les modèles permettront de bâtir une équipe meilleure et plus efficace qui mènera les affaires dans une direction positive. Le modèle de compétences est comme un livre de jeu pour l’embauche, la formation et la création d’un personnel hautement efficace.

L’élaboration des modèles de compétences dans votre organisation est un processus en constante évolution, fondée sur les observations, les commentaires et la rétroaction des gestionnaires et des recruteurs. Les modèles peuvent rester inchangés pendant une longue période lorsqu’ils fonctionnent vraiment bien, mais ils ne sont pas statiques et peuvent être modifiés ou adaptés aux conditions changeantes du marché.

Les modèles de compétences servent également à créer un environnement de travail plus cohésif, car les personnes qui possèdent des compétences qui englobent leur expertise professionnelle et leurs capacités sociales sont plus susceptibles de bien travailler dans le même environnement.

Les modèles de compétences sont le plus souvent créés par les services des ressources humaines en collaboration avec les gestionnaires afin d’examiner les compétences individuelles qui permettront de créer un milieu de travail et un salarié plus productif et plus efficace.

Les types de compétences

Les compétences individuelles couvrent un large éventail de compétences personnelles et professionnelles, de croyances et d’états d’esprit généraux. Les compétences typiques comprennent les caractéristiques personnelles, les systèmes de croyances, la méthodologie pour aborder les problèmes et les résoudre en général, la résolution de conflits, les aptitudes professionnelles, le comportement, la capacité à travailler en équipe, ainsi que la capacité à travailler en solo, etc.

La disponibilité des compétences est presque illimitée et dépend fortement de la description du poste ainsi que de la culture et de la mentalité de l’entreprise. Les grandes entreprises utilisent souvent des questionnaires détaillés dans leur processus général de demande d’emploi simplement pour filtrer un modèle de compétences à large spectre. Les types de personnalité sont triés selon les départements les mieux adaptés, en fonction des compétences, et les différents rôles sont assignés en tenant compte de la compatibilité.

De plus, les compétences sont axées sur l’emploi et aussi sur les spécialités. Un programmeur de logiciels doit posséder des compétences linguistiques propres au poste à pourvoir. Si le poste exige un expert en JavaScript, l’embauche d’un programmeur ayant des compétences autres que JavaScript peut ne pas bien fonctionner, à moins que le programmeur apprenne rapidement et puisse s’adapter au travail.

Dans ce même exemple, de nombreux logiciels et applications Web exigent la connaissance de plusieurs langues logicielles. Chaque compétence spécifique est une compétence individuelle qui est fondamentale pour les exigences du poste et les tâches quotidiennes. Ces compétences établissent une base de référence pour les exigences minimales possibles en matière de compétences, tandis qu’un éventail plus large d’exigences en matière de compétences contribue à l’élaboration du modèle de compétences dans son ensemble.

Les types de modèles de compétences

Il n’existe pas un ensemble unique de normes spécifiques pour les modèles de compétences. Bien que certains thèmes reviennent et soient souvent recyclés, la construction d’un modèle est quelque peu subjective et est basée sur les objectifs globaux de l’entreprise ou de l’organisation. Les styles de modèles de compétences changent radicalement, en fonction de l’industrie et des types d’emploi.

Par exemple, le modèle d’une firme de génie-conseil est très différent de celui d’une entreprise d’entreposage qui compte de nombreux employés. L’éducation, les antécédents et le niveau de compétence constituent tous le cadre d’un modèle de compétences. Les postes qui exigent des compétences plus avancées exigent un niveau de compétences plus élevé, surtout dans le département des compétences spécifiques. Bien que le cadre du modèle de compétences soit souple, voici quelques types de modèles courants.

Les modèles des compétences de base

Il s’agit du niveau de référence des compétences requises pour bien fonctionner au sein de l’entreprise, de l’organisation ou du gouvernement. Les compétences de base reflètent les valeurs sous-jacentes et sont nécessaires pour représenter l’organisation. Un groupe sans but lucratif à vocation politique, par exemple, aura un ensemble de compétences de base qui reflètent les valeurs et les croyances dont l’organisation hérite. Ces valeurs fondamentales sont critiques et les points de vue opposés ne fonctionneront pas bien et, en fin de compte, représenteront mal l’organisation.

Il peut aussi y avoir un ensemble de compétences de base qui sont obligatoires pour exécuter des fonctions professionnelles de base. Dans un environnement de travail physique, l’une des compétences de base peut être la capacité de soulever une certaine quantité de poids de façon répétée au cours de la journée. D’autres peuvent inclure la capacité de se plier, de se pencher et de travailler dans des conditions de chaleur, de froid, de vent et de conditions défavorables. Le fait de ne pas satisfaire à ces exigences de base en matière de compétences peut exclure des personnes de l’emploi parce qu’elles ne sont tout simplement pas qualifiées.

Les modèles spécifiques à l’emploi

Le modèle de compétences spécifiques à un poste s’articule autour de l’exécution d’actions spécifiques à un poste avec un haut niveau d’aptitude. Un conducteur de pelle mécanique devrait savoir comment creuser des semelles et niveler une plate-forme de construction, et un électricien doit savoir comment câbler une maison tout en mettant à la terre correctement et en installant des disjoncteurs pour protéger le système électrique.

Chaque compétence individuelle détenue par le candidat est une compétence. Dans de nombreux cas, un candidat aura des compétences qui ne font pas partie du modèle. Dans certains cas, cela peut faire d’eux des candidats plus forts et dans d’autres, les compétences supplémentaires ne sont pas pertinentes parce qu’elles ne permettent pas d’améliorer le rendement ou la capacité au travail.

Les modèles propres à l’emploi présentent souvent chaque élément de l’expérience, de la formation et de l’éducation antérieures qui sont applicables et s’inscrivent dans les limites du modèle. L’appariement des compétences de cette façon pré-qualifie les employés et limite la formation en cours d’emploi.

Dans certains cas, la formation est exigée en cours d’emploi, mais le modèle de compétences demeure pertinent parce que la personne répondra au modèle après la formation. Le modèle peut servir d’objectif de cette manière.

Les modèles de gestion

Les modèles de gestion comportent certains modèles croisés avec des modèles propres à un emploi. Au niveau de la gestion, on suppose que les personnes sont bien établies avec les modèles de compétences de base et que, dans certains cas, elles ont même participé à la création de ces modèles. Les modèles de gestion spécifiques diffèrent en ce sens qu’ils exigent des compétences en leadership et la capacité de définir d’autres exigences en matière de compétences pour chaque poste et chaque aspect de l’entreprise.

Il incombe à la direction de s’assurer que les bonnes compétences sont requises et qu’elles sont mises en oeuvre et exécutées avec succès. Cela signifie que le niveau de gestion exigera un ensemble plus vaste de compétences qui englobent tout ce qu’ils gèrent et supervisent. Le modèle de gestion est très précis et exige un niveau d’application de la loi qui n’est pas présent dans la plupart des modèles de compétences essentielles et propres à un poste au sein d’une organisation.

L’élaboration des modèles de compétences

Lorsqu’il s’agit d’élaborer un modèle de compétences, le processus est quelque peu subjectif. Certaines entreprises choisissent de construire des modèles destinés à s’adapter et à évoluer avec régularité. Ces modèles agiles sont conçus pour répondre aux changements du marché tout en créant et en faisant évoluer l’entreprise. D’autres organisations utiliseront des modèles plus statiques, car elles ont des exigences professionnelles et des fonctions très uniformes qui exigent fiabilité et stabilité dans le modèle.

L’élaboration d’un modèle commence par la définition de ce que le modèle devrait accomplir. Une fois cet objectif principal en place, l’organisation peut passer à l’étape de la recherche afin de découvrir des compétences qui se sont traditionnellement révélées efficaces et productives. Pour ce faire, il faut d’abord recueillir toute l’information disponible et les modèles de compétences existants auprès d’organisations et de modèles d’affaires similaires.

Il faut également organiser une séance de remue-méninges pour dresser la liste des compétences de base et des compétences pour des postes précis, en fonction de vos meilleurs employés. Dressez une liste des compétences qu’ils possèdent et qui produisent des résultats réguliers au travail. Dressez une autre liste des compétences souhaitées pour développer l’employé de vos rêves. Gardez à l’esprit le rôle de l’emploi et évitez d’être complètement irréaliste. Il doit y avoir des limites, sinon vous ne trouverez pas de candidats qualifiés. Après la séance de remue-méninges, il est temps de construire les grandes lignes et d’affiner votre modèle.

Construisez le modèle en commençant par les compétences de base nécessaires pour atteindre les objectifs de votre entreprise. Imaginez ceci comme un cercle intérieur dans le modèle ou la base d’une pyramide. En passant à l’anneau extérieur ou au niveau supérieur de la pyramide, définissez les traits et les compétences personnelles qui placent un individu devant l’employé moyen. Cette compétence pourrait ressembler à un jeu d’équipe dans lequel plusieurs attributs individuels sont énumérés qui font d’une personne un joueur d’équipe. Vous énuméreriez des choses comme la volonté de collaborer et d’écouter les autres, l’absence de combativité, la capacité de s’exprimer et de donner son opinion, et ainsi de suite.

Les niveaux de compétence

Théoriquement, l’aspect de l’esprit d’équipe pourrait être son propre modèle de compétences, s’il plonge assez profondément pour mériter un modèle autonome. Il peut également fonctionner dans un modèle d’image plus large. Remonter la pyramide à un autre niveau, ce sont les exigences propres à l’emploi. Cela comprend l’éducation, les compétences, les certifications et tout ce que le poste exige. Vous pourriez ajouter un autre niveau de compétences en prime qui sont facultatives, mais qui ajoutent de la valeur.

Après avoir élaboré et défini le cadre du modèle de compétences, il est temps de solliciter des commentaires et de mettre à l’essai le modèle. Sollicitez les commentaires de vos pairs et des professionnels de l’industrie qui peuvent puiser dans leur propre expérience pour vous aider à peaufiner le modèle. Ajoutez et soustrayez des compétences, au besoin, au cours de ce processus d’édition. Les personnes qui occupent déjà ce poste constituent également une bonne ressource.

La réalisation d’une évaluation ou d’un sondage pour obtenir une rétroaction sur les compétences propres à leur emploi est une bonne pratique qui permettra d’obtenir des renseignements précieux pour le modèle. Vous pouvez également le faire pendant la phase initiale de recherche et de préparation, si vous le souhaitez.

Une fois le modèle construit, il est temps de l’appliquer aux employés existants ou aux nouveaux employés potentiels. L’élaboration d’une trousse de compétences pour chaque modèle avec des graphiques pour guider et afficher facilement le modèle est courante.

L’entrevue et l’embauche

Pour les nouveaux employés, des questionnaires et des questions d’entrevue qui filtrent, selon le modèle de compétences, facilitent l’identification des candidats les plus qualifiés. Les ressources humaines peuvent s’inspirer de ces processus, surtout lorsqu’il s’agit d’embaucher plusieurs personnes pour un même titre de poste. L’utilisation d’un processus cohérent pour mettre en oeuvre le modèle de compétences est plus efficace dans ce cas.

Par ailleurs, dans un environnement commercial ou les rôles évoluent et changent constamment, la meilleure option consiste à construire un modèle facile à modifier et à adapter. C’est particulièrement fréquent dans le monde des entreprises en démarrage, où les nouvelles technologies entraînent une évolution rapide des compétences. Cela peut nécessiter simplement la formation du personnel existant ou l’adaptation des modèles pour attirer de nouveaux employés.

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